66家公司營收破千億 兩桶油全年營收逼近浙江省GDP

在這種主動給用戶添堵的行為之下，家公司江省手遊想要成為熱門，家公司江省那就需要在遊戲性上麵下更多的功夫了，不然一旦用戶覺得自己的時間被綁架了，他就會立刻逃離這個遊戲。

同時大量自媒體的興起，營收破千億兩桶油全年營收逼近讓我們發現原來知識也可以變成大把大把的錢，營收破千億兩桶油全年營收逼近“內容創業”也是一種非常好的創業模式，而且那些自媒體人享有社會話語權，動不動就能引領一種社會思潮，“才華”重新變成了一種稀缺資源。4在百家爭鳴時期，家公司江省思想學派的終極目標是想參與治國安邦，或者成就霸業、一統中國。

你如果看不慣我的風格，營收破千億兩桶油全年營收逼近那你就自成一派，各有各的受眾，各有各的規劃。百家爭鳴、家公司江省百花爭豔的景象正在到來，而這恰恰是中國經濟二次繁榮的基礎，也是中國崛起的必經階段。從那時到現在，營收破千億兩桶油全年營收逼近中國都在走一條非常世俗的道路，營收破千億兩桶油全年營收逼近讀書人就是最好的例子：隻要你沒有錢，你再有文化也不會得到別人的尊重，出現了“知識無用論”，這是知識分子最沒有地位的階段。我們可曾想到，家公司江省中國早在2000年前，就有過一次“內容創業”浪潮!1中國自古以來，都是有文化的人在引領社會進步。互聯網重構的扁平化、營收破千億兩桶油全年營收逼近網狀型的社會組織裏，營收破千億兩桶油全年營收逼近讓每個人都是一個信息節點(有大有小而已)，它摧毀了傳統媒體的單向說教，讓每一個人都可以參與發言，未來人人都是一個自媒體，全民皆媒體。

有人誌在眼前，家公司江省也有人胸懷天下。那些大膽下海的生意人成了時代的弄潮兒，營收破千億兩桶油全年營收逼近後來有了造原子彈的不如賣茶葉蛋的說法。合夥人B：家公司江省就是說第一這是一個小行業，不比二級市場那些人動輒就是幾十個億。

營收破千億兩桶油全年營收逼近但你如果天天這樣幹也會打光了。再比如說Greylock就是每個人寫一個對項目的看法、家公司江省一個分數，但是這個都不算數。營收破千億兩桶油全年營收逼近合夥人D：我想跟你聊聊這個。問題五：家公司江省FOF角度如何看待老基金和新基金某FOF從業者：家公司江省在我看來FOF有兩個投資邏輯，一類是資源導向，資源導向就包括你們談到的老基金，比如紅杉、經緯這些有品牌的。

合夥人D：對，移動互聯網是2010年開始的，2012年、2013年都在試錯，有很多機會，但是現在已經到了2017年了，2C的這種平台其實越來越少因此，分銷相對於直銷更加有效。

曾任用友HR事業部總經理、金蝶首席人力資源顧問、用友集團首席專家等職務。全能的軟件模式往往是買一個解決方案，包括整個產品、服務、實時交互的谘詢。我們要有專屬的營銷頻道和服務公司，也就是說我們期待未來的分工更加明確。因為這種SaaS或PaaS的平台不會支持單個的企業做這些東西，我是講國外的廠商，沒有支持你自己做開發的工具，所以國外的廠商在中國的客戶基本上是非常少的，完全沒有形成氣候。

這是我們所理解的按需使用、按需采購、按需服務這樣一個SaaS的形態，因為你購買的不是一個整體解決方案，是我們單個的產品，而且SaaS服務是很散的點，分不同類型來進行單一采購的。作為中國第一代人力資源管理軟件(e-HR)的主要締造者之一，為主流HR軟件搭建了延續十幾年的應用框架。Q：按照SaaS產品服務形式，企業應該以直銷為主，為什麽現在很多SaaS公司仍然將渠道銷售作為重點銷售方式?A：SaaS產品的服務模式，其實標準的模式應該跟互聯網的企業很近的，我所理解的SaaS應該是既不要直銷也不要分銷的，就是大家通過互聯網的渠道獲取信息，進入網站和App去選購產品，通過網上的支付，自我的去實現這些交付。也不是說客戶跟SaaS廠商談判，要求什麽結果，廠商再去進行開發。

無論是在用戶的部署、流程的配置還是數據的挖掘，能夠給不同的企業用戶帶來自己所需要的服務。對於個人服務這塊，就把所有的企業看成整體，把小企業看成大企業裏麵的部門。

我們也認真研究了Salesforce和Workday，包括其它企業的產品現狀。在傳統的軟件時代，大客戶定製化要求是，功能與我的同行，甚至於其他客戶都不一樣，特別的個性。

除了這兩家以外，我們看到歐美市場有很多做細分領域的小公司，他們做的SaaS發展比較快，是因為他們有一些成熟的銷售渠道。我們通過調研發現，在歐美市場確實他們的標準化程度非常高。怎麽能做到既能夠滿足靈活性，又能深入化程度很高。另外做分銷的毛利是可控的，分銷的企業因為是針對於同樣的客戶，會攤薄單個SaaS應用的營銷成本。說起來無非是把它簡化簡化再簡化，最後進行組合。他們也沒有去對比標準廠商和他們自己做的產品之間的差異，這個我覺得是比較大的障礙。

另外，大的企業沒有使用我們的很多SaaS產品，主要的原因還是我們談過的，他之前有個比較好的軟件基礎，把之前全能模式按照SaaS部署的痛點還不夠痛，但是大趨勢是改變不了的。比如工廠裏的車間主任還是HR的助理，再加上秘書或工程師，他們使用的是同一個大的平台，但是他們所摘取的是不同應用中的小應用。

HR、CRM、OA標準化程度比較高，而且這些應用場景往往是可以通過靈活定製去實現。這種模式客單價很高，所以在企業來講，直銷和分銷，都能取得很好的效果。

所以我們在絕大部分廠商所提供的的產品，無論是在應用的廣度、深度、靈活度、功能友好性，都遠遠超過國外的SaaS廠商。這一塊我覺得是在國外做的相對比較成熟的地方，所以我們國際化的產品和國內的產品，應該是差異性非常大，我們在國際麵臨的競爭壓力是遠遠超越國內的，因為大家都是標準化的東西，那麽關鍵就在於係統的承載能力。

這些定製化要求，在SaaS這塊基本是比較少見的。對於企業來講，是有不同的角色去挑選應用。他們在ERP領域滲透了很多年，有一些客戶資源。我覺得這是影響SaaS廠商發展速度的根本。

就是我們在SaaS的規範之間，一個小的閉環，我們就把他做成一個一個的應用。我覺得另外一個競爭對手是企業內部的信息化團隊，我們覺得他們沒有轉型，沒有容納SaaS的廠商，甚至自己在原有的產品技術上，自己去開發了適合本身企業的應用。

SaaS廠商就專注於把產品做好，然後再平台上作部署。 第二塊客戶的需求是難以解決的，比如說在製造行業，分為流程製造和離散製造，而且每個製造的流程節點、工藝和方法都千差萬別。

整個公司能發展起來跟跨國企業有非常大的關係。中國的很多細分行業的廠商，更加貼近於互聯網，Salesforce和Workday更貼近於ERP。

那為什麽在SaaS領域沒有去按直銷為主呢?因為SaaS單一產品的客單價低，特別是在早期切入企業。現在來看最多相差半年，一項新的技術出來的話，我們國內最多晚個半年一定會趕上，所以在國際市場來講，技術整體而言不會有很大的差距。會使市場走的更快，目前的現狀就是SaaS廠商既要做產品，又要做營銷、服務和市場。其實我們在整個架構的設計上並沒有把單個組織完全隔離掉，我們在部署模式上，讓很大型企業的一個重要部門就可以使用，假設我們跟一個雲平台廠商合作，它上麵的有個二三十萬家的企業，同時上線，我們可以把這二三十萬家企業看成統一的大集團。

國外的廠商對我們中國企業來講一直沒有形成太大的壓力，在傳統的軟件廠商他們也隻是做了一些大型的企業。未來，我們在技術層麵都會越來越同步。

公司簡介：理才網是一站式互聯網工作平台，提供包括CRM、HR、OA和財務在內的通用性應用產品和多個行業的垂直產品，2016年11月，理才網完成B輪6億人民幣的融資。我們服務過程中，因為客戶是按需采購，也就是SaaS公司提供哪些功能、產品或服務，我再去采購。

我們自己的國內產品投入要大得多，基本上產品經理是國外產品的十倍，我們在應用層麵會超越國外的廠商，所以我們非常看好SaaS的市場。定製化是由專門的服務廠商來完成。